先日、公務員の定年65歳引き上げに関する論定整理案が、関係閣僚会議で了承されたというニュースがありました。
論定整理案は内閣官房のこちらのサイトに掲載されています。

公務員の定年引き上げの是非はともかくとして、論点整理は民間企業の状況なども踏まえたものとなっており、これから定年引き上げの是非や、引き上げる場合の対応について検討する企業においても当てはまる点が多いように思います。以下、その内容の一部を紹介します。

65歳定年引き上げの目的

論点整理における基本認識として挙げられているのが、高齢職員の最大限の活用です。年齢構成の山となる世代の職員が今後20年弱の間に60歳に達し、定年退職により第一線を退いていくなかで、限られた人的資源の有効活用が重要だとしています。

現在も再任用制度（民間企業でいうところの定年再雇用）はあるものの、職員のモチベーション維持等の観点で課題があることから、定年を引き上げる方向で検討することが適当であるとされています。

加えて、定年の引き上げにより、高齢期を含めた人事管理の一体性・連続性が確保され、能力・実績主義の徹底等、若手・中堅社員も含めた人事管理全体を見直す契機にもなり得るとしています。

定年引き上げを検討しようという企業は、当然、シニア社員に活躍してもらう必要のある企業ということになるのでしょうが、例えば年功的な要素の強い人事制度である場合、それをそのまま65歳まで延ばすのは、人件費の負担増や若手・中堅社員を含めた組織の活性化といった点が問題となります。

したがって、定年引き上げは60歳以降の社員の処遇のみならず、既存の人事制度全体を見直す契機と捉えることもできます。

能力・実績に基づいた人事管理の徹底と役職定年制

定年引き上げにより昇任ペースが遅れると、若手・中堅職員のモチベーションに影響しかねないことから、論点整理では、優秀な人材については従来のペースにとらわれない昇任を進める一方で、勤務実績がよくない職員については降任・降格等の厳正が対応が求められるとしています。

併せて、現行の定年年齢において役職定年を設けることで、若手・中堅職員の昇任の機会を確保するとともに、総人件費の増加を抑制することが必要としています。

能力・実績に基づく人事管理が徹底されるのであれば、役職定年など設けなくても昇任（昇格）の機会は確保されるのかもしれませんが、これまで（例外的にしか）降格の仕組みのなかったところにそれを実際に適用するのは難しい面もあるでしょう。

そこで役職定年という一定の年齢基準によって下位ポストへの異動を行うということになるわけですが、高齢職員の活用という本来の目的からすると、役職から降りた職員にどんな仕事をしてもらうのかが問題になります。

しかし、実務を長期間離れた管理職が役職定年後に再び実務に戻るのは、実際には非常に難しいのではないでしょうか。役職定年に関しては、一定の年齢を基準とするのではなく、年齢にかかわらず役職についてからの一定の年数で昇格か降格か（あるいは早期退職か）を判断する仕組みとし、専門性を生かせる人材については早めに管理職から戻しておくことも考えられるのではないかと思います。

退職給付の取り扱い

今回の論点整理では、定年引き上げ後の退職金制度や「年金払い退職給付」（民間企業でいうところの企業年金）についてはほとんど触れられていませんが、民間企業では退職給付債務への影響も勘案して、退職金・企業年金制度の取り扱いを検討する必要があります。

人件費や退職給付債務の抑制のためには定年引き上げ後も退職金制度の適用は60歳までとし、60歳から企業年金を給付することで役職定年等による給与の減少をカバーすることも考えられます。

一方で、シニア社員に関しては、報酬の受け取り方に対するニーズも多様化していると考えられます。毎月の給与よりも退職金を上乗せすることで、税金や社会保険料の負担を減らしたいというケースもあるでしょう。そうすると、既存の退職金制度とは別に60歳以降の退職給付を別途設け、本人のニーズに応じて活用できるような柔軟な制度にしておくことも考えられると思います。